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八方破れで想像力豊かな創立者、アーサー・ロスは一九五一年に、大ショッピング・センターの進出に苦戦している小売店の、販売促進の道具としてカードを売った。

バンク・オブ・アメリカやチェースもこのアイデアを五〇年代半ばに取り上げ、規模を大きくして売り出した。 商店は帳簿記入や代金取り立ての仕事から解放されるし、消費者は現金や別々のカードを何枚も持ち歩かなくて済むから、両方に受けるはずという触れ込みだった。
一九五八年、フレズノ〈一カリフォルニア中南部の都市〉でのテストを先駆けて実施したパンカメリカード(バンク・オブ・アメリカのカード)は、Eよりも数日早く事業を開始したが、収益源は商店から取る手数料(最初は、売上額の六%)、請求から二、三週間以内に支払われなかった残高について月に一・五%の課徴金、それに年会費の三つであった。 この信用ビジネスは大きい。
商店は、受け取り債権の九四%を前もって現金で獲得できた。 一カ月か二カ月支払いを早めたにしては非常にいい値段だ。
またカード所有者は、支払いをする前に商品を手に入れられるのである。 一九五九年一〇月までに、バンク・オブ・アメリカは主に銀行の現在の預金者にカードを郵送するやり方で、カリフォルニアで二〇〇万枚のカードを発行した。
また二万店の商店と契約していた。 かなりはっきりしていたのは、カード申し込みを勧める書状を送っても誰も申し込まないが、カードを実際に送ると、使うということだった。
経費が収入を大幅に上回ったため(その後二年間も)、多大な損失が出たし、カードを落としたり、盗まれたりした人が、それを盗んだ連中の買い物代金を請求されたりする(本人が受け取る前のことも多かった。 郵便局は昔ながらだった)など、不幸も大発生した。
一九六八年に連銀のシステム作業班が出した憂欝な調子の報告によれば、「参加商店が不正なカード所有者と結託して、カードが「盗難リスト』に載る前に大量の商品代金を請求してしまい、その後にカードを返却して、『盗難カード』の報酬を不正所有者と分け合うという事例が、いくつか見られた」という。 議会はやむなく、紛失ないしは盗難に遇ったカードについては、所有者の支払い責任額を初回の五〇ドルまでに制限する法律を作らなければならなくなった。
その結果、銀行はカード発行についての責任が一層重くなった。 銀行はカード一枚一枚に購入限度額をコードで記入した。

その金額以下なら、商店はカードを正規のものと認めるだけでよく、銀行は、消費者が払ったかどうかに関係なく代金を立て替えればいい。 だが制限額を超えた場合、商店はカードの認証前に銀行に電話し、取引していいものかどうか確認しなければならなかった。
それには双方で多くの時聞がかかった。 そして、当然のことだが、カードはバンク・オブ・アメリカに口座を持つ商店、レストラン、ホテル、航空会社、ガソリンスタンドでしか、ということは事実上カリフォルニアでしか使えなかった。
チェースのカードはさらに具合が悪く、ニューヨーク州の法律で、ニューヨーク市の五つの行政区の支店でしか使えないように制限されていた。 チェースは一九六二年にカードに見切りを付けた。
八年の問、カリフォルニアではパンカメリカードが唯一の銀行系カードであり、そのほかの地域を含めても、銀行系カードとして重要なものはこれしかなかった。 しかし、ほかの銀行もいずれ参入してくることは目に見えていた。
一九六六年のクリスマス休暇の頃、シカゴの四大銀行が北部イリノイを対象にクレジットカードを発行した。 それも、一つの銀行と契約した商店ならほかのどの銀行発行のカードでも受け入れられるように、互いに調整した上でのことだった。
またバッファローのマリーン・ミッドランド銀行は、リッチモンドやミルウォーキー、フェニックス、シアトル、それにルイピルの銀行を提携させ、それぞれが地域で発行していたカードを全国向けに統一した。 カリフォルニアでは、バンク・オブ・アメリカのライバルの大手四銀行が、独自に「Mチャージ」のカードを始めた。
こうしたグループは、次第に提携するようになっていく。 ライバル銀行がほかの州の銀行と取引してカリフォルニア州以外でも使えるカードを提供できたら、パンカメリカードは苦境に立たされただろう。

そこでバンク・オブ・アメリカは一九六七年に、一件に付きたった二五〇〇〇ドルで、圏内のどの銀行にもパンカメリカードの名前とシステムの使用権を与えることを始めた。 その提案に飛びついた中にニューヨークのチェース銀行もいた。
かくして、カードにコード化された上限金額を超える買い物を認めるには、商店の取引銀行から客の取引銀行に長距離電話がかけられ、また取引を記録した、カーボン紙が入れられた薄っぺらな数枚の紙が銀行から銀行に旅をしなければならなくなった。 商店の取引銀行は、カード所有者の取引銀行から送金があるまでは、商店に対して自腹を切った。
ニューヨークのMカードに雇われた、第三の男、エド・ホーガンは当時のことを振り返ってこう話してくれた。 「二万五〇〇〇の商店と契約し、五〇万人のカード所有者がいた。
伝票を仕分けて置く棚があったものさ。 ある日、終わって見ると作業が九〇日分、遅れていた。
だから銀行同士で決済させなきゃならなくなった」当時の郵便事情では(すべて郵便で行われていた)銀行が互いに支払いを早急に行うルールを定めるのは難しかった。 それぞれの都市で利用できる「商店」の質は、地元の銀行がどれだけ熱心に仕事をしたか、商店との関係が良好かどうか、商店から取る手数料をどれだけ高めに設定するかに左右された。
一九七〇年代後半になるまで、全国的なチェーン店で銀行のクレジットカードを受け入れたところは一つもなく、またEは、アメリカ・ホテル協会との数年にわたる交渉を通じて、銀行カードをホテルで使えないようにしてしまった。 銀行は初めて、自分たちが二流市民になってしまったことに気付いた。
銀行カードの相手は、一流市民ではないのだ。 一九六八年の時点でパンカメリカードのフランチャイズ銀行は一〇〇に達していたが、満足しているところはどこにもなかった。
オハイオ州コロンパスで聞かれた、怒れる銀行家たちの会合で、ナショナル・バンク・オブ・コマース(後にレイニアー銀行となり、セキュリティー・パシフィック銀行に吸収されるが、その後、バンク・オブ・アメリカに吸収された)から派遣されて来ていたディー・ホックは、バンク・オブ・アメリカがカード・システムの統率を助ける「執行委員会」を設置してはどうかと提案した。 陰気で保守的な融資担当係から今やバンク・オブ・アメリカのCEOにまで出世していたトム・クローセンは、ほかの銀行に対しこのやり方で行こうと訴え、自分の部下にホックを若干自由にやらせるよう命じた。
ホックは、パンカメリカードの惨状を一掃するには全く別の銀行共同体を作り、銀行間で手数料や請求書の仕様も統一することが必要だと、個人向け融資部門の長であり、従ってクレジットカードの管理も担当していたKネス・ラーキンを説得し、その方針の推進を約束させた。
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